【Live配信 or アーカイブ配信 1/20】知財活動・知財戦略の評価と経営層への報告、アピールの仕方

＜セミナー　No．701505＞

【Live配信 or アーカイブ配信】

知財活動・知財戦略の評価と

　　　　経営層への報告、アピールの仕方

★知財活動をどのように定量評価するか！経営層に響く報告の仕方とは！

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■　講師
【第１部】知財戦略ラボラトリー　代表　小嶋 輝人氏
　　　　（元セイコーエプソン（株）　知的財産本部　特許技術部　部長）

【第２部】第一工業製薬(株)　執行役員　京都中央研究所長　正司 武嗣氏
【第３部】(株)フジクラ　基盤技術・知財センター　知的財産部　主席研究員　東村 恵理氏
【第４部】ナガセケムテックス(株) 経営管理本部　業務推進部　知財担当部長　冨田 光治氏

■　聴講料 ：

１名につき６６，０００円（消費税込み、資料付）　
１社２名以上同時申込の場合１名につき６０，５００円（税込）

大学、公的機関、医療機関の方には割引制度があります。
詳しくはお問い合わせください。

プログラム                                                                                   

【10:00～11:30】

【第１部】知財活動の費用対効果を「見える化」し、経営層に伝える
　　　　　 ― 評価指標の設計から報告・アピールの実践まで ―

知財戦略ラボラトリー　代表　小嶋 輝人氏
（元セイコーエプソン（株）　知的財産本部　特許技術部　部長）

【講演趣旨】
「知財部門の成果を経営会議で報告しても響かない」――出願件数やランキングを示しても、経営層の関心は「それで事業はどう良くなるのか」にあります。知財の費用は件数×単価で明確に把握できる一方、事業競争優位の実現や他社実施の差止めといった間接価値は金額換算が難しく、費用対効果が見えにくいのが実情です。本講演では、知財のROIを「出願のROI」と「活用のROI」に分解し、成果を事業の成長・安定・持続に紐づけて評価する枠組みを提示します。そのうえで、戦略の達成度を測るKPI・KGIの設計と、経営層に「いつ・何を・どう」報告すれば投資判断につながるのかを、報告書の改善例を交えて解説します。

【講演項目】
１．はじめに
　　1.1　経営会議での成果報告はなぜ響かないのか
　　1.2　経営判断の4象限：知財戦略が「先送り・丸投げ」になる理由
　　1.3　経営者の関心事（事業の成長・安定・持続）と投資判断

２．知財活動の費用対効果をどう捉えるか
　　2.1　知財のROI：費用（新規・中間・年金・係争）と効果（直接価値・間接価値）
　　2.2　間接価値が金額換算しにくい理由と、その扱い方
　　2.3　「出願のROI」と「活用のROI」の分離（出願のROI＜活用のROIを目指す）
　　2.4　戦略的活動と社内啓発的活動で評価軸を分ける（戦略視点＋組織力視点）

３．知財活動・知財戦略の評価と見える化
　　3.1　「計画」の進捗評価と「戦略」の達成度評価の違い
　　3.2　知財予算管理体系の見える化（国別・費目別、戦略予算と一般予算の切り分け）
　　3.3　特許ステータスマップとPLC曲線でポートフォリオ構築の進捗を示す
　　3.4　KPI／KGIの設計：目標を事業のアウトカムに紐づけ、

　　　　　　　　　　　　　保護対象を「機種」ではなく「技術」で特定する
　　3.5　戦略的棚卸しの結果（維持・放棄・年金削減）を成果として示す

４．経営層への報告とアピールの仕方
　　4.1　経営層に「いつ・何を」報告するか：事業戦略検討プロセスと知財の接点
　　4.2　「幾ら必要か」から「幾らまで使ってよいか」へ：経営の意思を引き出す予算提案
　　4.3　知財戦略概要書・部門知財活動計画の問題例と改善案
　　4.4　社長・事業部長・知財本部長による三者懇談会と中期戦略レビュー
　　4.5　知財戦略アセスメントによる自社の現在地の確認

５．まとめ
　　5.1　知財戦略とその予算のPDCAを回す
　　5.2　課題だらけに惑わされず、テコ入れ箇所に集中する

【質疑応答】

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【12:15～13:45】

【第２部】知財戦略におけるKPIの設定と経営層への説明・報告のポイント
　　　　　～知財活動を経営価値に変えるための見える化と伝え方～

第一工業製薬(株)　執行役員　京都中央研究所長　弁理士　正司 武嗣氏

【講演趣旨】
近年、知財部門には、特許出願や権利化といった活動実績だけでなく、事業成長や企業価値向上への貢献を定量的に示すことが求められています。しかし、多くの企業では、知財KPIが活動管理にとどまり、経営戦略や事業戦略との関係が十分に説明できていないという課題があります。本講演では、知財戦略の実効性を高めるためのKPI設定の考え方を整理するとともに、「特許件数管理から事業貢献評価へ」 「経営層は知財報告の何を見ているのか」「知財部門が経営会議で存在感を高めるためには」などの切り口で、経営層が求める視点を踏まえた報告・説明のポイントについて解説し、知財活動を経営価値へ結び付けるための実践的な考え方と事例を紹介します。

【講演項目】
１．はじめに
　　1.1　知財部門が抱える共通課題、知財活動はなぜ経営に伝わらないのか
　　1.2　経営層、投資家が知りたいことは何か
　　1.3　第一工業製薬における事例

２．KPI設定の基本的な考え方
　　2.1　KPI設定でよくある失敗
　　2.2　KPIの階層化
　　2.3　KPIツリーの考え方

３．経営に響く知財KPIとは
　　3.1　知財戦略と経営戦略のつながり
　　3.2　KPIとKGIの考え方
　　3.3　活動指標から経営指標へ
　　3.4　発明創出KPIの設計
　　3.5　権利化KPIの設計
　　3.6　特許ポートフォリオKPIの設計
　　3.7　競争優位性を測るKPI
　　3.8　事業貢献を測るKPI
　　3.9　リスク低減を測るKPI
　　3.10　KPIツリーによる見える化

４．経営層への報告で押さえるべきポイント
　　4.1　経営層への説明・報告の勘所
　　4.2　経営会議で評価される報告事例

５．まとめ
　　5.1　知財部門が経営に貢献するために

【質疑応答】

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【14:00～15:30】

【第３部】IPLの実施体制、知財活動の評価と経営層への報告のポイント

(株)フジクラ　基盤技術・知財センター　知的財産部　主席研究員　東村 恵理氏

【講演趣旨】
単発調査からの脱却と、財務成果に先行する知財活動の評価 IPランドスケープ（IPL）は各社で試みられているが、「頼まれ仕事の単発調査で終わる」「開発・量産への移管で知財の条件が途切れる」「財務成果（ROIC等）との時差で経営評価につながらない」の3つの断絶が課題である。本講演では、複数社の事業化プロセス比較から整理した事業類型（素材採用・完成品設計・受託・ブランド）ごとの組込み条件の違いを示す。その上で、ISO 56002準拠のイノベーションマネジメントシステム（IMS）と接続した「意思決定ゲート要件化」「契約・データ・秘匿によるつながりの固定」「時差を組み込んだ3段KPIサイクル」の3要素により、IPLを組織に定着させ、知財活動を評価し経営層へ報告する方法を解説する。

【講演項目】
１．IPLが単発の調査報告に終始する構造：複数社・21件の事業化プロセス比較から
　　1.1　事業化プロセスの各段階における知財活動の5つの機能重心
　　1.2　業界を横断して共通する知財インプットの3つの断絶

　　　　（判断要件・工程間移管・成果還流）
　　1.3　依頼対応型の調査が経営判断から乖離する構造と、知財部門の役割転換

２．4つの事業類型ごとに異なる知財組込みの条件
　　2.1　分析単位の転換：所属業界から、価値を決める条件と節目による4つの事業類型へ
　　2.2　素材・材料型：顧客評価の反復と採用・量産条件の確定が節目
　　2.3　完成品・装置・部品型：仕様凍結・設計審査と事業部門への移管が節目
　　2.4　受託・サービス型／ブランド型：

　　　　　顧客資産と自社工程知の分離、顧客体験と価格維持
　　2.5　類型を超えて共通化する1つの確認形式と、

　　　　　類型ごとに規定する3項目（判断点・受入者・成果単位）

３．実施体制（1）：IPLを意思決定ゲートの通過要件に位置づける
　　3.1　ISO 56002準拠のIMS×IPL構造：データ統制・仮説検証・資源配分の3層ゲート
　　3.2　推進体制とRACIの3役：旗振り役・橋渡し役・調査分析役と次工程の受入責任者
　　3.3　構想承認前の問い統制（Q0）：良い問いの4条件とStop条件の事前規定
　　3.4　投資判断・仕様凍結における検証設計キャンバスの4項目と例外申請の書式

４．実施体制（2）：契約・データ・秘匿の3つによる接続の固定
　　4.1　保有特許数の多寡から、

　　　　　顧客接点・データ・改良成果の3つを自社資産として確保する仕組みへ
　　4.2　事業段階ごとの勝負どころ：固定対象・知財担当の活動・未固定時の帰結の3点
　　4.3　契約雛形（データ利用権・改良発明の帰属・横展開条項）と秘匿基準の標準化
　　4.4　事例：ヘルスケア3事業の因果パスにおける段階別の固定設計

５．知財活動の評価と経営層への報告：財務成果に先行する3段KPIサイクル
　　5.1　知財投資から財務成果の発現までの時間差（数年単位の遅効性）の取扱い
　　5.2　四半期(活動量)・半期(中継点)・年次(財務結果)の3段点検を既存会議体に割付
　　5.3　導入初期の質的KPI5指標から運用安定後の定量KPI3指標への二段階移行
　　5.4　評価の3つの証拠：判断での利用・受入者の利用・評価後の資源配分の変更
　　5.5　経営層への報告要件：

 　　　　判断の選択肢・採否理由・配分変更の3点と、未到来成果の区別

【質疑応答】

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【15:45～17:15】

【第４部】経営に資するグローバル知財活動と
　　　　　　　　　　　 経営層への説明、アピールのポイント

ナガセケムテックス(株) 経営管理本部　業務推進部　知財担当部長　冨田 光治氏

【講演趣旨】
企業では、国際競争が激しくなる中、技術開発の成果である知的財産（知財）をどのように保護、活用していくかは重要な問題です。経済のグローバル化により、企業は諸外国へ積極的に進出することが必要となっています。 昨今では、既に国内で事業化された製品を海外展開するだけでなく、開発段階から海外での展開を見据えた製品開発を行うことも求められてきており、経営に資するグローバルな知財活動が求められています。 しかし、多くの企業の知財担当者は社内の経営層に対し知財の重要性の理解を得ることに苦慮しているのではないでしょうか。 そこで、本セミナーでは、経営に資するグローバル知財活動（主に特許を中心とした知財活動）と経営層への説明、アピールのポイントについて解説します。

【講演項目】
１．経営に資するグローバル知財活動（主に特許活動を中心に）
　　1.1　なぜグローバル知財活動が重要なのか
　　1.2　外国特許を取得する手段
　　1.3　各国の特許制度の違い
　　1.4　グローバル知財戦略の進め方
　　1.5　海外展開における知財リスクとその管理
　　1.6　海外関係会社との連携
　　1.7　グローバルな技術トレンドへの対応

２．経営層への説明、アピールのポイント
　　1.1　経営層との連携の必要性
　　1.2　経営層が重視する視点
　　1.3　経営層への働き掛け
　　1.4　経営層からいかに理解を得るか

【質疑応答】

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