8/21 多数の革新的テーマを体系的・組織的に創出し続ける仕組みの構築とその活動

多数の革新的テーマを体系的・組織的に創出し続ける仕組みの構築とその活動

～他社とは異なる魅力的なテーマのテーマを数多く、主体的・意図的に生みだし続けるために～

講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役　浪江 一公　氏

■略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

■専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

セミナー趣旨

企業の今後および将来の収益を生み出すには、新しい製品で成功することが唯一の手段です。しかしながら、多くの企業において、
マネジメントとしてこの点の重要性が十分に理解されず、またこれまで新しいテーマを効果的に探す工夫や体制の構築がおざなりにされてきた、ということがあります。実際、本セミナーの過去のご参加者から、「社長から何か面白いテーマを探せと言われていますが、そもそも面白いテーマとはどういうものかもわからず、どうしたら良いか困っています（中堅素材メーカー研究者）。」などのご意見をいただいたこともあります。
　新しい製品で成功するための効果的方法は、他社と同じテーマの厳しい開発競争に勝つのではなく、他社とは異なる魅力的なテーマを見つけることです。この点において、良く言われる「差別化」を実現するだけでは、不十分です。「差別化」は、マイナーな点での他社との差異を追求するということになりがちです。そうではなく、競合企業が気づいていないような新しい「今まで存在しなかった大きな顧客価値実現」の機会を見つけ、それをテーマ化することが極めて重要です。また、現実にはそのようにテーマ化したテーマが成功する確率は、高くはありません。なぜならそのようなテーマは、本質的に多くの不確実性を内包しているからです。そのため、歩留まりを考え、数多くのテーマを継続的に創出する必要があります。一方で、このような活動は、小手先の手段では実現することはできません。じっくり腰を据えて骨太の体系的・組織的仕組みを構築することが、極めて重要となります。
　本セミナーでは、この 「今まで存在しなかった大きな顧客価値実現」に向けての体系的・組織的仕組みづくりの重要な視点や、そのための活動についてお話をしていきます。

セミナー講演内容

1．なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？
　　- 21世紀の産業界の現実：新興国企業の台頭
　　-日本企業が行く道：革新的テーマの追求
　　　・他社と同じテーマではNo.1になれる確率は低い
　　　・他社とは異なるユニークなテーマを追いかける効果は大きい（エプソンの例）
　　-日本企業のテーマ創出上の問題点
　　　・品質での差別化戦略の限界
　　　・テーマ創出の仕組みの軽視
　　-研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性（テーマ創出の為の体系的仕組みの構築と経営資源のシフト）

2．革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
　　-革新的アイデア創出に向けての大きな枠組みの必要性
　　-革新的テーマの定義
　　　・企業にとっての革新的テーマとは
　　　・起案者、プロジェクトメンバーにとって面白いテーマとは
　　　・両者を一致させる
　　-3つの原料のスパークとスパークための4つの要件による革新的アイデアの創出
　　-具体的体系的取組事例（東レ等）

3．顧客価値の提供機会を見つける視点
　　-ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？
　　-機能的価値と意味的価値
　　-顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：顧客価値拡大モデル（VACES）
　　　・Value：顧客の製品の提供価値向上（日本触媒の例）
　　　・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭（日東電工の例）
　　　・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）
　　　・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上（コマツ・日本ペイントの例）
　　　・Society：顧客の社会的価値向上（住友化学の例）

4．革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料
　4.1 「市場の知識」の強化
　　-市場・顧客を多面的に理解する3軸（TADモデル）とそこに向けての様々な活動
　　　・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）
　　　・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル全体に目を向ける（日本テトラパックの例）
　　　・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ（NEC・IBMワトソン研究所の例）
　4.2 「技術の知識」の強化
　　-スパークに必要な2つの技術知識領域
　　-技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）
　　　・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発活動（R&D）、共有化（Share）
　　　・具体事例（富士フイルム、3M、村田製作所等）
　　-自社にない世の中の技術の吸収法
　　　・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？
　　　・オープンイノベーションの実行
　　　・組織的なT型・Π型研究者の実現
　4.3 「自社の強み」の利用
　　-スパークモデルにおける自社の強みの重要性
　　-自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの
　　-自社の強みとは
　　-技術の強み（3Mのプラットフォーム技術、富士フイルムの12のコア技術）
　　-コア技術の3つの選定軸
　　-技術以外の強みの抽出法：VRIO分析
　　-強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき強みも「強み」として徹底して強化する）
　　-コア技術の設定プロセス（参考）

5．スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
　5.1 革新的テーマ創出のための環境の用意
　　-業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆
　　　「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」
　　　（日立の改革の立役者、川村元会長の過去を振り返っての反省の言葉）
　　-革新的テーマとはの明確化と共有
　　-スラックリソースの提供（3M、グーグル、東レ等）
　　-テーマ創出のための時間を設定・強制
　　-筋の悪いテーマを冷静・冷徹に中止する
　　-定期的アイデア創出ノルマを課す
　　-アイデア発表会の開催
　　-研究者による社会との共感の実現（エーザイ等）
　5.2 多様性の追求
　　-なぜ多様性が重要なのか？（3M、ハーバードイノベーションサイエンス研究所の例）
　　-日本企業の現状：発散思考の弱さ（サム・スターン）
　　-多様性の3つの視点（SMPモデル）と具体的施策
　　　・情報・アイデア源を多様化（Sources）
　　　・発想メンバーを多様化（Members）
　　　・一人一人の発想を多様化（Perspectives）
　　-具体的事例（日本GE、日立、ホールマーク、サムスン、ダイソン等）
　5.3 テーマ創出に向けてのプロセス：テーマ創出に向けての5つのステップ
　　-市場知識と技術知識をスパークさせる工夫
　　- 一つの技術を複数の機能に展開する方法
　　- 発散と収束を繰り返す
　　-VACESで市場を見る視野を徹底して広くする
　　-効果的なブレーンストーミング法（連想を引き出す）
　　-強制発想法
　　-情報が無い中で評価する有効な方法
　5.4 組織・構成員の意欲による『点火』
　　-他燃性の社員の心に火をつける仕組み
　　-『点火』の4つの要件
　　　・目標が十分に高い
　　　・相当ギャップはあるが一所懸命頑張れば埋められる
　　　・目標は自ら設定
　　　・目標達成に対する正味報酬（特に社会的報酬）が高い（3Mの例）

6．最後に

質疑応答