6/17 研究開発ポートフォリオの全体像の把握、整理と構築手順、マネジメントの具体的活動

研究開発ポートフォリオの全体像の把握、整理と構築手順、マネジメントの具体的活動

～未来や変化に備える戦略的な資源配分、可視化とテーマの創出・評価への実践的展開法～

講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役　浪江 一公　氏

■略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

■専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

セミナー趣旨

　言うまでもなく、民間企業の研究開発活動は、長期的そして継続的な収益の創出への貢献を目的としています。そして、それは様々な活動を通して実行されます。例えば、既存事業分野での活動をとっても、既存の重要顧客への対応、新たな顧客価値創出、コストの低減、環境問題など社会的ニーズへの対応、新製品分野の創出、など多様な活動を求められています。また、当然新たな事業の継続的創出や未来志向での新なコア技術の仕込みも、研究開発部門の重要な仕事です。加えて、近年あらゆる産業においてIoTやビッグデータが重要となるという状況や、対象とする技術や科学も人間の本質的な研究などに更に深化・拡大する傾向にあります。またオープンイノベーションも、重要な取り組みとなりつつあります。この様に研究開発マネジメントにおいて対処しなければならない変数は、ますます拡大する傾向にあります。この様な状況の中、研究開発部門、研究開発企画、技術企画、経営企画部に携わる方々は、研究開発マネジメントにおいて場当たり的ではなく、将来を見据えた戦略的・効果的な経営資源の配分をしていかなければなりません。
　本セミナーにおいては、このような環境において考えていかなければならない視点を、様々な研究開発ポートフォリオの軸として説明し、その対処策としての研究開発ポートフォリオの全体像を紹介した後、実際に研究開発ポートフォリオを構築し、そしてそのポートフォリオをマネジメントしていくための具体的活動を紹介します。

セミナー講演内容

1．研究開発にポートフォリオ・マネジメントが求められる背景
　(1)21世紀の日本企業が置かれている現実
　　-アジアの新興企業
　　　・「日本に学び日本を抜く」
　　　・Low Hanging Fruitを対象に展開
　　-日本企業の行くべき方向
　　　・必然的にHigh Hanging Fruit
　　　・近年のアジアの新興国企業：High Hanging Fruitも対象
　　　・長期的視点での戦略の構築と実行が極めて重要に
　(2)日本企業の研究開発マネジメントの現実
　　-「長期でテーマを考える人的余裕などない」（機械メーカー）
　　-長期テーマは後回しとなるメカニズム：「現在バイアス」
　　-優秀な経営者も「現在バイアス」の犠牲に：元日立会長の川村氏の例
　　-日本企業の研究開発マネジメントにおける課題と研究開発ポートフォリオ

2．研究開発ポートフォリオ・マネジメントとは？
　(1)研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントの意義
　　-経営者の3つの役割
　　-将来を見据えての施策が目先の利益に結実することを目指す　
　　-複眼的な視点での研究開発マネジメントで長期にわたる安定的な経営を実現
　　　・経営資源配分
　　　・各象限に応じた経営視点と活動の複眼的なマネジメント　　
　(2)研究開発ポートフォリオ・マネジメントの目的の整理
　　-その1：未来に向かっての準備の確実化
　　-その2：キャッシュの流れのマネジメントツール
　　-その3：リスクの分散
　　-その4：研究開発の目標とそのマネジメントの視点の明確化
　(3) 経営者の役割とポートフォリオ・マネジメントの関係
　　「経営者はジャグラー」その為のポートフォリオ・マネジメント

3．研究開発ポートフォリオの企業事例
　- 日立製作所（「顧客起点型の研究開発」の反映）

4．研究開発ポートフォリオで利用する評価軸例
　(1)市場×製品（アンゾフの成長マトリクス）
　(2)市場×技術（自社精通・自社未知・世界未知）
　(3)自社技術体系中の技術
　(4)対象事業
　(5)研究開発のタイプ（改善・革新・基礎）
　(6)広義の研究開発の活動
　(7)SEDAモデル（Science、Engineering、Design、Art）
　(8)What vs. How
　(9)技術の成熟度（揺籃・成長・成熟・老衰）
　(10技術の重要度（萌芽・途上・戦略・基盤）
　(11)技術水準

5．研究開発ポートフォリオの仕組み構築の全体像

6．ステップ1：研究開発の大きな方向性の確認・設定
　(1)タスク1：現状での重要課題認識のまとめ
　(2)タスク2：マクロ環境分析（有効な分析法含む）
　(3)タスク3：SWOTを利用しての戦略・施策のまとめ
　(4)タスク4：研究開発の大きな方向性の設定
　(5)タスク5：研究開発の大きな方向性の記述まとめ

7．ステップ2：研究開発ポートフォリオ軸の設定
　(1)本ステップの位置付け
　(2)研究開発ポートフォリオ軸設定上の注意点

8．ステップ3：研究開発ポートフォリオの目指すべき姿の構築
　(1)研究開発ポートフォリオ資源配分案設定作業手順
　(2)タスク1：各象限での目標数値（アウトプット）の設定
　(3)タスク2：経営資源インプット算定ロジックの構築
　(4)タスク3：当該象限全体で投入すべき経営資源量枠の設定
　(5)注意点：毎年見直し、進化させる

9．ステップ4：研究開発ポートフォリオの現状の姿調査
　(1)研究開発ポートフォリオの現状の姿調査の方法
　(2)タスク1：自社の技術体系の設定
　(3)タスク2：テーマ毎の技術への展開と技術単位での評価
　(4)タスク3：全体集計
　(5)タスク4：現状ポートフォリオ上の問題の分析

10．ステップ5：研究開発テーマ評価の仕組み構築
　(1)本ステップの位置付け
　(2)テーマ承認・中止の評価項目の設定
　(3)テーマ承認・中止の意思決定法の設定と3つのタスク
　　-タスク1：事前の成果物の評価者への提出と準備
　　-タスク2：検討会での発表と質疑応答
　　-タスク3：検討会での評価者間の議論と意思決定

11．ステップ6：研究開発テーマ創出の仕組み構築
　(1)本ステップの位置付け
　(2)研究開発テーマ創出のためのフレームワーク

12．演習
　Ｘ社の研究所の研究開発ポートフォリオについて
　　-提示されたポートフォリオの問題点の議論
　　-資源配分のあるべき方向性の議論

質疑応答

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