9/29 ステージゲート・プロセスの基本、正しい理解と各ゲートでの評価項目、議論の方法、体制構築と運用法

ステージゲート・プロセスの基本、正しい理解と各ゲートでの評価項目、議論の方法、体制構築と運用法

～研究開発のマネジメントにおいて効果的、効率的に意思決定をしていくために～

講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役　浪江 一公　氏

■略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

■専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

セミナー趣旨

ステージゲート・プロセスは、日本ではステージゲート法という名前で呼ばれていますが、ステージゲートは決して方法論ではありません。全ての企業のテーマ・マネジメントプロセスはなんらかの形で評価の場、すなわち「ゲート」が存在していますので、すでにステージゲート・プロセスの構造となっています。しかし、多くの企業において、テーマの評価の視点や意思決定の仕組みは明文化されていません。
またステージゲートに関しては、日本企業の間で様々な誤解が存在しています。そのような結果、筋がさほど良くないテーマが滞留している、といったことが多くの企業で常態化しています。このように適正に行われていないテーマの評価を、評価の視点を決め、評価・意思決定の方法を定め、きちんとした仕組みとして運用していく必要性および効果には、極めて大きなものがあります。また、本来のステージゲート・プロセスは、単にテーマのマネジメントを効果的・効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。
　本セミナーではこのようなステージゲート・プロセスの本来的な意味を紹介し、その後それらを踏まえた実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、その他運用法および体制についての議論を行います。

セミナー講演内容

1．ステージゲート・プロセスとは本来どのようなものか？
　(1)ステージゲート・プロセスとは？
　(2)ゲートでは製品や事業の成功の視点で評価する
　(3)ステージゲートは方法論ではない
　　‐ステージゲート『法』という命名は誤り
　　‐全てのプロセスには既にステージとゲートが存在
　　‐英語ではStage-gate process
　(4)ステージゲート・プロセスの背景と歴史

2．なぜ今きちんとしたステージゲート・プロセスが必要なのか？
　(1)21世紀の日本の産業界の現実
　(2)日本企業が行く道
　(3)革新的製品・事業・技術創出には
　(4)ステージゲート・プロセスの狙いの新しい視点
　　‐不確実性に積極的に対処し、かつマネイジする
　　‐個別テーママネジメントから全体マネジメントへ

3．ステージゲート・プロセスの誤解と正しい理解
　(1)テーマを切るためのものではない
　(2)経営者の意思決定の『代替』ではない（意思決定の強力な『支援』の仕組み）
　(3)進捗管理の手法ではない（ゲートでは進捗管理も行うが）
　(4)デザインレビューの一部ではない
　(5)「不確実性の高い初期段階には役に立たない」ものではない
　(6)評価に技術や事業の「目利き」は必要ではない（「目利き」を不要とする仕組み）

4．不確実性への対応としてのステージゲート・プロセスの10の工夫
　(1)不確実性を減らす
　　　工夫1：市場と対話する
　　　工夫2：早くから仮説を考える
　　　工夫3：皆で知恵を出し合う
　(2)不確実性を受け入れる
　　　工夫4：テーマを沢山生み、沢山中止する（多産多死）
　　　工夫5：段階的に投資額を増やす
　　　工夫6：評価は初めは粗く、後では精緻に
　　　工夫7：初期には迷ったら承認する　
　(3)人間の判断の誤りに対処する
　　　工夫8：中止になっても非公式には継続の自由を与える
　　　工夫9：中止テーマに別予算を与える
　(4)中止しても成果を活用する
　　　工夫10：中止になっても金庫に保存し活用する
　　
5．ゲートの役割と評価項目
　(1)ゲートの役割
　(2)テーマ評価項目の大前提
　　　-テーマ評価項目を「全員で共有」
　　　-真に適正性のある評価項目・体系の設定が必須
　(3)ゲートにおける評価項目の全体像
　(4)評価項目I：「プロジェクトの進捗度」
　(5)評価項目II：「プロジェクトの魅力度」に関する評価項目例（※：この部分は評価項目別に詳細に議論）
　(6)評価項目III：「今後の課題・施策・計画・目標」
　(7)各ゲート別評価項目（例）

6．ゲートでの評価と意思決定
　(1)評価者の役割
　(2)誰が評価するか？（ゲート会議出席者）
　(3)評価のタイミングは？
　(4)各ステージ期間は？
　(5)誰が成果物（ゲート会議用資料）を作るか？
　(6)プロセスマネジャーとは？
　　‐プロセスマネジャーの役割
　　‐プロセスマネジャーは誰がなるか？
　(7)議論・意思決定の3つのステップ（準備およびゲート会議の進め方）
　　‐3つのステップ
　　　・ステップ1：事前準備
　　　・ステップ2：プレゼンテーション
　　　・ステップ3：意思決定
　　‐注意点
　　　・必ずゲート会議用テンプレートを作る
　　　・多様な知/経験を集める評価・議論/その為の工夫
　　　・意思決定者1人が意思決定

7．ステージゲート・プロセスの導入事例（富士フイルム）

8．ステージの活動
　(1)成果物（ゲートに向けての評価用資料）の作り方
　(2)情報源・情報収集法
　　・仮説・検証・進化を中心に
　　・フェルミ推定を活用

9．ステージゲート・プロセスの種類

10．最後に：ステージゲートのその他の重要な意味
　(1)新規事業・新製品を成功に導くため強力な仕組み
　(2)組織をイノベーティブにする強力な仕組み
　　- 研究者の事業化マインドを高める
　　- 評価者にとっての学びの場
　　- 試行錯誤を通じ今後のイノベーション創出へ貢献

質疑応答

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